Dar una oportunidad real no es dar más tiempo. Es poner claridad, expectativas y plazos. Cuando evitamos una conversación difícil, muchas veces creemos que estamos cuidando a la persona. En realidad, estamos postergando una decisión y aumentando su costo.
El problema no siempre es la persona
Cada tanto aparece una situación conocida: tenemos a alguien del equipo cuyo desempeño no nos convence y surge la duda:
“¿Le damos otra oportunidad o es momento de dejarlo ir?”
Entramos entonces en una zona gris. Hablamos del colaborador en reuniones de gerencia, analizamos su desempeño con otros directivos, toleramos determinadas situaciones y esperamos “un poco más” para ver si mejora.
Pero muchas veces omitimos lo esencial: hablar claramente con la persona involucrada.
🔹 El gris no siempre es indecisión. Muchas veces es una conversación que todavía no tuvimos.
Y cuanto más demoramos esa conversación, más difícil se vuelve resolver el problema.
Dar una oportunidad no significa simplemente dar más tiempo
Hay una diferencia fundamental entre dar una oportunidad real y dar tiempo sin dirección.
Dar una oportunidad real significa explicar claramente:
qué no está funcionando;
qué necesitamos que cambie;
qué resultado esperamos;
en qué plazo debe producirse esa mejora;
qué apoyo vamos a brindar;
y cómo vamos a medir el avance.
Dar tiempo sin dirección es otra cosa: dejamos pasar semanas o meses esperando que la situación se resuelva sola.
🔹 Si queremos que alguien cambie, primero tenemos que asegurarnos de que sepa exactamente qué debe cambiar.
Por ejemplo, decirle a un gerente comercial “necesitamos mejores resultados” difícilmente alcance.
Distinto es plantearle: “Durante los próximos 90 días necesitamos recuperar determinado nivel de ventas, aumentar la actividad comercial y revisar juntos los indicadores cada dos semanas”.
En el segundo caso hay una oportunidad concreta. En el primero, apenas una expectativa.
Cuando creemos que estamos siendo comprensivos
Como líderes podemos convencernos de que estamos siendo pacientes.
“Démosle un poco más de tiempo.” “Veamos cómo evoluciona.” “Esperemos al próximo trimestre.” “Ahora no es el mejor momento para hablarlo.”
El problema aparece cuando esa paciencia no está acompañada de una conversación explícita.
🔹 Evitar una conversación difícil no es paciencia ni comprensión. Es postergar una responsabilidad de liderazgo.
La otra cara de la conversación que nunca tuvimos
Hay algo todavía más delicado.
Podemos llegar a la conclusión de que un colaborador “ya no da para más”, mientras esa misma persona cree que está haciendo razonablemente bien su trabajo.
¿Por qué puede existir semejante diferencia? Porque nunca se lo dijimos con suficiente claridad.
Entonces, cuando finalmente tomamos la decisión de desvincularlo, nosotros sentimos que llevamos meses analizando el problema. Para la otra persona, en cambio, la decisión puede resultar inesperada.
🔹 No podemos exigirle a alguien que corrija un problema que nunca le hicimos visible.
El costo de evitar la conversación no solamente lo paga la empresa. También lo paga el colaborador, porque le quitamos la posibilidad de conocer la situación a tiempo y demostrar si podía corregirla.
El costo empresarial de permanecer en el gris
Cuando demoramos estas conversaciones, el problema deja de pertenecer exclusivamente al colaborador.
Empieza a afectar a toda la organización.
Un desempeño insuficiente sostenido durante demasiado tiempo puede generar sobrecarga en otros miembros del equipo, pérdida de productividad, deterioro del clima y cuestionamientos sobre nuestros estándares de gestión.
Además, aparece otro riesgo: normalizamos aquello que decimos que no queremos tolerar.
Si exigimos determinados estándares pero durante meses aceptamos comportamientos o resultados muy por debajo de ellos, el equipo recibe un mensaje diferente al que pronunciamos.
🔹 Nuestra cultura no se define solamente por lo que exigimos, sino también por aquello que decidimos tolerar.
Errores que solemos cometer
⚠️ Esperar que la persona “se dé cuenta sola”. Lo evidente para nosotros puede no serlo para ella.
⚠️ Hablar del colaborador con todos menos con el colaborador. Analizar internamente puede ser necesario, pero nunca reemplaza la conversación directa.
⚠️ Dar feedback ambiguo. “Tenés que mejorar”, “necesitamos más compromiso” o “esperamos otra actitud” son expresiones difíciles de convertir en acciones concretas.
⚠️ No establecer un plazo. Una oportunidad sin fecha puede convertirse en una postergación indefinida.
⚠️ Confundir empatía con evitar el conflicto. Podemos ser respetuosos y humanos sin renunciar a nuestra responsabilidad de decir lo que necesitamos decir.
Preguntas que podrías hacerte
❓ ¿Le dijimos con absoluta claridad qué necesitamos que cambie o solamente lo pensamos y lo conversamos entre nosotros?
❓ ¿Definimos resultados concretos, un plazo y un mecanismo de seguimiento, o simplemente esperamos que mejore?
❓ Si hoy le preguntáramos cómo creemos que está su situación dentro de la empresa, ¿su percepción coincidiría con la nuestra?
❓ ¿Estamos postergando la decisión porque realmente necesitamos más información o porque queremos evitar una conversación incómoda?
❓ Si dentro de seis meses la situación siguiera exactamente igual, ¿lamentaríamos no haber actuado hoy?
Antes de tomar una decisión
Antes de decidir la salida de alguien, conviene asegurarnos de haber cumplido nuestra parte como líderes.
¿Fuimos claros? ¿Definimos qué debía cambiar? ¿Establecimos un plazo razonable? ¿Brindamos apoyo? ¿Hicimos seguimiento? ¿Dimos feedback durante el proceso?
Si todavía no hicimos todo eso, probablemente todavía no dimos una oportunidad real. Hagámoslo, con claridad, con fecha y con seguimiento.
Pero si ya lo hicimos de verdad y el cambio esperado no ocurrió, entonces la situación es diferente.
🔹 Cuando ya dimos una oportunidad real y no hubo respuesta, seguir dando tiempo puede dejar de ser prudencia para convertirse en postergación.
En ese momento, el gris ya no está en el desempeño del colaborador. Está en nuestra dificultad para tomar una decisión que probablemente ya sabemos que debemos tomar.
Para pensar......
Una conversación difícil puede costarnos una hora de incomodidad. Evitarla puede costarnos meses de bajo desempeño, desgaste del equipo y pérdida de credibilidad como líderes.
La pregunta no es solamente qué decisión estamos postergando, sino cuánto le está costando hoy a nuestra empresa no tomarla.
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