Fuente: La Nación / Vistage / Fernando Gil (F.Gil & Asociados)
Dirigir una empresa se parece bastante a una montaña rusa: hay ascensos, caídas, curvas inesperadas y momentos en los que no sabemos exactamente qué viene después. La diferencia está en quién conduce: el buen líder no espera tener todas las certezas para decidir.
La incertidumbre no es el problema: es parte del trabajo
Invertir o esperar. Incorporar una persona clave. Abrir un nuevo mercado. Lanzar un producto. Adoptar inteligencia artificial. Cambiar el modelo de negocio.
Las decisiones que realmente pueden transformar una empresa rara vez vienen acompañadas de toda la información que quisiéramos tener.
Como plantea Vistage, liderar no consiste en eliminar la incertidumbre, sino en aprender a avanzar a pesar de ella.
🔹 El diferencial de un líder no está en tener todas las respuestas, sino en desarrollar el criterio necesario para decidir cuando las respuestas todavía no existen.
Esperar información adicional puede ser prudente. Pero llega un punto en el que seguir esperando deja de reducir el riesgo y comienza a convertirse en una forma de postergar la decisión.
La montaña rusa empresaria
La analogía es simple.
Cuando una montaña rusa comienza a subir, el movimiento es lento y previsible. Desde arriba parece posible observar todo el recorrido.
Hasta que llega la primera bajada.
Aparecen la velocidad, el vértigo y las curvas que no alcanzamos a ver.
En una empresa sucede algo parecido.
Durante determinados períodos parece que tenemos el negocio bajo control: ventas previsibles, clientes conocidos, procesos establecidos, equipos consolidados y competidores identificados.
Pero el entorno cambia.
Nuevas tecnologías. Inteligencia artificial. Nuevos competidores. Cambios en los hábitos de los clientes. Personas con expectativas laborales diferentes. Mercados que evolucionan cada vez más rápido.
🔹 La estabilidad dejó de ser un estado permanente. Hoy es, en el mejor de los casos, un intervalo entre dos cambios.
No alcanza con reaccionar
Ante un cambio importante, muchas empresas esperan.
Primero observan qué sucede. Después analizan qué hacen los competidores. Finalmente deciden si deben modificar algo.
El problema es que, en mercados que se mueven rápidamente, cuando la evidencia es absoluta muchas veces la oportunidad ya pasó.
Por eso, liderar exige tres capacidades simultáneas:
Anticipar: detectar señales antes de que se conviertan en problemas.
Aprender: revisar periódicamente conocimientos, procesos y supuestos que hasta ayer funcionaban.
Decidir: avanzar aun sabiendo que nunca tendremos el 100% de la información.
🔹 Una empresa no necesita acertar siempre. Necesita aprender y corregir más rápido que el entorno.
Adaptarse sin perder el rumbo
Adaptarse no significa cambiar permanentemente de dirección.
Ese es uno de los grandes riesgos.
Una empresa puede modificar productos, procesos, tecnologías, canales comerciales o estructuras sin abandonar aquello que quiere construir en el largo plazo.
La clave es distinguir entre la visión y el camino para alcanzarla.
La visión puede permanecer. El camino probablemente tendrá que cambiar muchas veces.
Ejemplo: una empresa puede mantener su objetivo de brindar una experiencia superior al cliente y, al mismo tiempo, incorporar IA, automatizar procesos, modificar sus canales comerciales o desarrollar nuevos servicios.
🔹 La estrategia no debería ser una camisa de fuerza. Debería funcionar como una brújula: indicar hacia dónde queremos ir permitiéndonos modificar el recorrido.
El verdadero activo es el criterio
Cuando el contexto es previsible, muchos ejecutivos pueden administrar correctamente.
La diferencia aparece cuando el escenario deja de ser claro.
Ahí entran en juego la experiencia, el análisis, la capacidad de escuchar otras perspectivas y, fundamentalmente, el criterio.
El empresario debe preguntarse:
¿Qué sabemos? ¿Qué estamos suponiendo? ¿Qué riesgo podemos asumir? ¿Qué sucede si esperamos? ¿Qué decisión es reversible y cuál no?
No todas las decisiones necesitan el mismo nivel de información.
Abrir una planta probablemente requiera meses de análisis. Probar una nueva herramienta comercial quizás pueda resolverse mediante una experiencia piloto de 30 días.
🔹 Una buena conducción no elimina el riesgo: aprende a dimensionarlo y administrarlo.
El cambio dejó de ser excepcional
Durante años se habló de “gestionar el cambio” como si se tratara de una situación extraordinaria.
Hoy debería pensarse exactamente al revés.
El cambio es permanente.
Tecnología, inteligencia artificial, nuevas expectativas laborales, mercados más dinámicos y nuevos modelos de negocio obligan a las organizaciones a evolucionar constantemente.
Por eso, la adaptabilidad dejó de ser solamente una ventaja competitiva.
Se convirtió en una capacidad básica de supervivencia empresarial.
Y existe una diferencia importante entre adaptarse y simplemente reaccionar.
Reaccionar es cambiar porque algo ya ocurrió. Adaptarse estratégicamente es prepararse porque entendemos que algo está ocurriendo.
El impacto empresario va mucho más allá de la empresa
En Argentina, las micro, pequeñas y medianas empresas representan aproximadamente el 99% del entramado empresario y generan cerca del 70% del empleo privado formal.
Detrás de esos números existen empresarios que diariamente toman decisiones, arriesgan capital, incorporan personas, desarrollan proveedores, innovan e intentan construir organizaciones sustentables.
Cada empresa que crece genera mucho más que rentabilidad para sus accionistas.
Genera empleo, fortalece cadenas de valor, impulsa innovación y contribuye al desarrollo económico.
🔹 Por eso, decidir mejor no es solamente una responsabilidad frente a la empresa. También lo es frente a todas las personas que dependen directa o indirectamente de ella.
Errores frecuentes frente a la incertidumbre
Esperar tener toda la información. El 100% de certeza prácticamente nunca llega y, mientras esperamos, el contexto continúa avanzando.
Confundir prudencia con inmovilidad. Analizar riesgos es necesario; utilizar el análisis para evitar decidir es otra cosa.
Reaccionar solamente cuando aparece el problema. Cuando una tendencia ya impactó de lleno en el negocio, las alternativas suelen ser menores y más costosas.
Cambiar permanentemente de estrategia. Adaptabilidad no significa improvisación. Hay que modificar el camino sin perder la dirección.
Decidir en soledad. Cuanto mayor es la incertidumbre, más valor tiene contrastar nuestras hipótesis con personas capaces de cuestionarlas.
Preguntas que podrías hacerte
- ¿Qué decisión importante estoy demorando porque sigo esperando una certeza que probablemente nunca llegue?
- ¿Qué cambio del mercado estamos viendo pero todavía no estamos enfrentando?
- ¿En qué aspectos de nuestra empresa seguimos trabajando como hace cinco años simplemente porque hasta ahora funcionó?
- ¿Qué decisión podríamos probar en pequeña escala antes de comprometernos completamente?
- ¿Tengo alrededor personas que desafían mis decisiones o solamente personas que las ejecutan?
Para pensar......
🔹 El desafío de liderar no es lograr que desaparezcan las curvas. Es construir el criterio, el equipo y la capacidad de adaptación necesarios para atravesarlas sin perder de vista hacia dónde queremos llevar la empresa.
No hay comentarios:
Publicar un comentario