Lo que todo CEO debe hacer en sus primeros 100 días

Fuente: Vistage Argentina / Fernando Gil

Como nuevo CEO, nunca tienes una segunda oportunidad para causar una primera impresión. Esos primeros 100 días en el trabajo son cruciales, ya que marcan la pauta para su mandato y tienen un impacto potencial en su eficacia como líder.

Pero, ¿qué debe hacer para tener un buen comienzo? Para obtener información y asesoramiento, recurrimos a tres ejecutivos experimentados de la comunidad de Vistage: Carol Steinberg, presidenta de CIK Consulting; Robert Powell, director ejecutivo de Invictus Leadership Group; y Charles Bernard, director ejecutivo de Criteria for Success. Juntos, ofrecieron estos 15 consejos para directores ejecutivos en sus primeros 100 días.

15 pasos a seguir en tus primeros 100 días como CEO

1. Tómese el tiempo de antemano para pensar profundamente e investigar en profundidad.
2. Empezar descansado
3. Comprende en lo que te estás metiendo
4. Diseñe su plan de juego
5. Priorizar la transferencia de conocimiento
6. Comunica tus intenciones
7. Escuchar
8. Profundice en los problemas de talento
9. Construir un equipo de ventas interdisciplinario
10. Conoce a tu gente
11. Encuentre formas creativas de conectarse
12. Resuelva los conflictos de inmediato
13. Acérquese a los clientes con 3 preguntas
14. Crear un libro de jugadas de ventas
15. Invite a los empleados a que le pregunten cualquier cosa

1. Tómese un tiempo de antemano para pensar profundamente e investigar en profundidad.
Antes de su fecha de inicio oficial como nuevo CEO, dedique tiempo a realizar una investigación exhaustiva sobre su entorno competitivo, dice Steinberg. Considere algunos de los siguientes:

• Mire de cerca lo que están haciendo sus competidores y cómo han tenido éxito.
• Estudie las tendencias económicas que podrían afectar su negocio a corto plazo.
• Comience a pensar en el futuro, considerando cómo podría utilizar avances como la inteligencia artificial o el Internet de las cosas para obtener ganancias competitivas en el futuro.

2. Comience el trabajo descansado.
Comenzar un nuevo rol y convertirse en un nuevo líder son posiciones estresantes. Para hacer frente a las exigencias de dirigir una empresa, hay que llegar al trabajo sintiéndose descansado. Así que tómate unas largas vacaciones antes de empezar. “Realmente aléjese, durante al menos una semana, para que no se agote en el nuevo rol”, dice Powell. “Lo he visto antes: alguien saltó inmediatamente de un trabajo a otro y nunca tuvo tiempo de tomarse un descanso. Fueron ineficaces”.


3. Entienda en lo que se está metiendo.
¿El negocio que está liderando es financieramente estable o está en dificultades financieras? Si es lo último, tenga una buena comprensión de los problemas antes de entrar, junto con un plan realista sobre cómo los manejará. “Si la casa se está quemando, deberá tomar decisiones rápidas sobre qué cambios deben realizarse y qué gastos deben recortarse”, dice Powell. Por ejemplo, es posible que necesite realinear combinaciones de productos o realinear toda la organización en los primeros 100 días.

4. Diseñe su plan de juego.
Como director ejecutivo, usted es la persona responsable de establecer una visión y hacer que todos los demás participen. Establecer esta visión en sus primeros 100 días lo ayudará a mantenerse enfocado en los problemas que más importan, dice Steinberg. “Es realmente importante diseñar tu plan de juego para que no te distraigas, te desvíes de la tangente o ignores las cosas que realmente deberías estar mirando”, explica. 

¿Qué se debe incluir en un plan de 100 días?

• Las fortalezas y oportunidades de su empresa, así como el estado actual del mercado
• Sus principales puntos de conversación para cada parte interesada
• Tus planes de acción y comunicación
• Tus metas
• Sus métricas para medir el éxito

¿Qué debe hacer un CEO el primer día?

• Póngase en contacto con los miembros de la junta
• Interactúe con la mayor cantidad de personal, en todos los niveles y departamentos, como pueda
• Reserva tiempo para presentarte a las partes interesadas clave
• Hacer preguntas
• Demostrar interés en comprender roles y desafíos.

5. Priorizar la transferencia de conocimiento.
Como director ejecutivo, debe brindarles a las personas el contexto, el permiso y el espacio para transferir conocimientos a otras personas en la empresa, dice Bernard. De lo contrario, inevitablemente se convertirá en un cuello de botella para sus subordinados directos. Mejor aún, cree proyectos que impliquen transferencias de conocimiento de manera orgánica, como la creación de un libro de jugadas de ventas para la empresa.


6. Comunica tus intenciones para que la gente no especule.
Dentro de su primer mes en el trabajo, tenga una reunión completa de la empresa y describa su plan de acción. Comunique lo que pretende hacer en los próximos uno o dos trimestres. Sea abierto y transparente con sus planes. De lo contrario, dejarás a las personas adivinando o formando opiniones basadas en algo que han escuchado, lo que puede o no ser exacto. 


7. Escucha, escucha, escucha.
Cuando los directores ejecutivos están ansiosos por establecerse como líderes, pueden centrarse en los problemas de la empresa en los que pueden aportar la mayor experiencia. Resiste este impulso y, en cambio, "sé una esponja", dice Steinberg. “Escuche y hágales saber a las personas que está escuchando y que su opinión es importante para la forma en que formula su estrategia comercial, sus ideas y sus prioridades. No entre diciendo: 'He hecho esto antes y sé exactamente lo que voy a hacer'”. Haga que sea una prioridad escuchar activamente sobre hablar.


8. Profundice en los problemas de talento en lugar de delegarlos en Recursos Humanos.
La crisis del COVID-19 ha revelado mucho sobre el talento: lo importante que es, lo caro que es, lo dañinos que pueden ser los empleados tóxicos, lo difícil que es perder a tu mejor gente. Por estas razones, un nuevo CEO necesita involucrarse directamente en los temas de talento. Como primer paso, Steinberg recomienda leer reseñas o evaluaciones de desempeño para tener una buena idea de su grupo de talentos. Ella advierte contra la práctica de despedir a los equipos existentes para que pueda traer a su propia gente. “Esto es peligroso, hace que el resto de sus empleados piensen: 'Tal vez yo sea el siguiente'”, dice. “Tienes que entender tu talento antes de intentar hacer borrón y cuenta nueva”.

9. Construya un equipo de ventas interdisciplinario.
Este equipo debe trabajar en ventas, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y liderazgo ejecutivo, dice Bernard. “El nuevo paradigma para un nuevo CEO es que las ventas ya no son una función separada”, dice. “Si su enfoque es hacer crecer el negocio, lo cual no puedo imaginar que no sea así, entonces debe formar un equipo de crecimiento de ventas”.


10. Conozca a su gente tan bien como a su negocio.
Es un hecho que necesitará estudiar las operaciones, los procesos, los KPI, las tendencias y las influencias económicas de su empresa. Pero también es importante conocer a las partes interesadas, ya sean empleados y accionistas o proveedores y clientes. Entender lo que la gente está haciendo en todos los niveles; visitar diferentes sitios e instalaciones y tener conversaciones francas. “No se quede sentado en la oficina de su esquina escuchando a las cuatro personas que le reportan”, dice Steinberg. “Realmente sal ahí fuera. La gente necesita ver que hablas en serio”.


11. Encuentre formas creativas de conectarse con sus empleados.
Si dirige una empresa con una fuerza laboral remota, como lo hacen muchos directores ejecutivos durante el COVID-19, deberá utilizar métodos no tradicionales para conectarse con sus empleados. Conviértalo en una forma objetiva de conectarse con ellos. Steinberg sugiere tratar a los empleados con tarjetas de regalo de GrubHub o programar actividades interactivas. “Simplemente haz cosas para señalar: 'Entiendo, me importa, simpatizo y tal vez esto te anime hoy'”, dice. “Pequeñas cosas significan mucho, especialmente cuando ya no podemos dar palmaditas en la espalda a las personas o estrecharles la mano en el pasillo”.


12. Resuelva los conflictos de inmediato.
Para optimizar el rendimiento de su empresa, debe resolver dos tipos de conflictos de inmediato: los causados ​​por expectativas no cumplidas y los causados ​​por comunicaciones retenidas. “A menudo, esos van juntos”, dice Bernard. Descubrir estos conflictos requerirá hacer preguntas reflexivas durante las reuniones uno a uno, así como en las reuniones de equipo. “No digas, '¿Tienes algún conflicto?' Porque la gente va a decir: 'No, estoy bien, sin conflictos'”. Esté abierto a escuchar cualquier problema que se le presente, dice, ya que lo ayudará a generar confianza con sus equipos y liderar una organización más fuerte.

13. Acérquese a los clientes con tres preguntas.
No espere hasta que haya un problema para hablar con sus clientes. Powell recomienda comunicarse de manera proactiva para hacer tres preguntas simples:

• ¿Qué deberíamos empezar a hacer?
• ¿Qué debemos dejar de hacer?
• ¿Qué debemos seguir haciendo?

“Los clientes van a ser su mejor fuente”, dice Powell, “porque pueden informarle sobre la calidad de su producto, el tiempo de entrega y las ideas que pueden tener que pueden brindarle una ventaja estratégica”. Tener esta conversación lo ayudará a construir mejores relaciones con sus clientes e incluso puede revelar nuevas oportunidades para asociaciones estratégicas, agrega.


14. Cree un manual de estrategias de ventas.
Si todas las actividades de ventas de su empresa se canalizan a través de su vicepresidente de ventas, debe desarrollar una estrategia de ventas interfuncional a través de un libro de jugadas, dice Bernard. Este libro de jugadas debe proporcionar todo, desde plantillas de correo electrónico hasta propuestas de valor e historias de éxito. Haga que todos colaboren: su equipo de finanzas, por ejemplo, debe opinar sobre los precios, la rentabilidad, la compensación, los planes de incentivos, la gestión por objetivos y las bonificaciones, y su equipo de recursos humanos debe opinar sobre los procesos de incorporación, desarrollo de habilidades y rampa. nuevas contrataciones.

15. Invite a los empleados a que le pregunten cualquier cosa.
Las transiciones ejecutivas pueden ser difíciles para todos los empleados de una organización. Para allanar el camino para una transición de CEO, Powell recomienda programar un tipo especial de reunión interactiva con todos los empleados: la reunión comienza con el nuevo CEO presentándose brevemente a todos en la organización. A continuación, el director general sale de la sala para que los empleados puedan elaborar una lista de preguntas que les gustaría que respondiera el director general. Un facilitador registra las preguntas pero mantiene anónimas las identidades de los empleados. Luego, el director ejecutivo regresa a la sala y responde las preguntas con la mayor honestidad posible. “Inevitablemente, lo que sucede a través de este proceso es que comienza a formarse un diálogo entre las personas en la sala y el nuevo líder”, explica Powell. “Se derrite el hielo porque a los empleados se les permite hacer las preguntas que se están haciendo,


Los primeros 100 días en su función como nuevo director ejecutivo son fundamentales para su éxito a largo plazo en el puesto. Dedique este tiempo a prepararse, investigar y escuchar las diferentes perspectivas sobre el negocio que dirige para generar confianza con las partes interesadas clave y maximizar el impacto de su función.