Protocolo Familiar. Su importancia en las Pymes integradas mayormente por familiares

Fuente: Fernando Gil / Alfonso Bonfiglio / Buenos Negocios.

Además del objetivo, misión y visión de la empresa, un protocolo familiar busca resolver el rol, compromiso y obligación que tendrá cada uno de los integrantes de la familia que en ella trabajen.

Si una empresa familiar no tiene un protocolo bien claro y preciso, cualquier problema puede convertirse en el principio del fin. ¿Por qué? Justamente, la importancia de aplicar un protocolo dentro de la empresa familiar radica en que permite solucionar las vicisitudes que surgen entre los familiares que en ella trabajan, además de crear un clima de trabajo ameno y profesional que garantice la continuidad de la compañía en el tiempo.

Entre los temas que resuelve un protocolo familiar se destacan:

• Las funciones y obligaciones que tendrá cada miembro de la familia dentro de la organización (gerente, director o accionista).
• Determinar si los hijos participarán o no en la sociedad, así como también saber agregar a las nuevas generaciones en el negocio.
• De este modo, se trata de convalidar las relaciones entre los miembros de una familia y los objetivos de la empresa. 

Pero, para que el protocolo tenga éxito, es vital que todos sus integrantes se comprometan a aplicarlo.

El diseño del protocolo tiene que ver con una etapa inicial y diagnóstica de la empresa donde un consultor externo observa y analiza las características de cada uno de los miembros de la familia. A partir de ahí, se define quién tiene la vocación para participar en la empresa, quién para dirigirla, o ser accionista o simplemente recibir el día de mañana su herencia.

Luego se hace una reunión con los que participarán donde se precisa la misión, visión, objetivos y valores que unen a esa familia empresaria. Finalizada esta instancia, se establecen las pautas para el ingreso, permanencia y egreso de los miembros de la familia. 
En este sentido, aquí se ordenan cuestiones básicas del tipo: 

• Cuáles son las conductas que se esperan de los familiares respecto de los no familiares; 
• Aclarar si será una organización que prioriza la participación familiar en el trabajo o, por el contrario, le da importancia al hecho de que el trabajo esté bien hecho, sin importar si lo hace un familiar o un tercero; 
• Si lo que busca es un mayor compromiso intelectual por parte de la familia (en estos casos se le exige a los familiares que cursen estudios o carreras específicas) o no, etcétera.

Superada esta etapa, otro de los temas cruciales que se dilucidan mediante reuniones de comité o dirección giran en torno a interrogantes como: 

• Qué pasa si aparece un comprador para la empresa en su conjunto, 
• Qué hacer si aparece otro que solo quiere comprar una parte de la empresa, 
• Qué pasa en caso de fallecimiento o incapacidad, cuál debe ser la actitud de los familiares políticos frente a la empresa, o 
• Cuál debe ser la actitud de los miembros familiares frente a los políticos. 

Con esto, la idea es tener una práctica de resolución de conflictos junto a un consultor externo que trabaja en la resolución de esos temas.

Finalmente, los especialistas sostienen que es necesario revisar el protocolo cada tres o cuatro años para actualizarlo a las necesidades de cada época. Porque, sin duda, uno de los errores más comunes que hace fracasar a una empresa familiar es no darle lugar a las prácticas de una nueva generación y aplicar el derecho de veto (ejecutada por un miembro que se resiste al cambio).