Cuando trabajar más no significa avanzar mejor

 

Fuente: Fernando Gil (Socio de F.Gil & Asociados)

En muchas empresas pasa lo mismo: la agenda está llena, los equipos corren todo el día y la sensación es que “se está haciendo mucho”. Reuniones, proyectos, objetivos, tableros, OKR, comités. Todo se mueve. Todo parece urgente.
Pero aparece una pregunta incómoda —y muy necesaria—: ¿todo ese movimiento está generando progreso real?

Porque moverse no siempre es avanzar. Y trabajar mucho no es lo mismo que trabajar bien.

La experiencia muestra que muchas organizaciones, incluso las más profesionales y bien estructuradas, entran en una dinámica peligrosa: confunden actividad con impacto. Y ahí empieza el desgaste.

Cuando la actividad se vuelve dispersión

No estamos hablando de empresas desordenadas o poco profesionales. Al contrario. Muchas son organizaciones con talento, recursos, buenos procesos y líderes exigentes. Sin embargo, se traban en su propio funcionamiento.

El problema aparece cuando:

• la urgencia reemplaza a la estrategia,
• la acción tapa la falta de dirección,
• y la agenda se convierte en un fin en sí mismo.

En ese contexto, se instala una idea engañosa: “si hacemos más cosas, vamos a avanzar más rápido”. Pero sin foco ni prioridades claras, la velocidad solo sirve para llegar antes… al lugar equivocado.

Un ejemplo típico: equipos con cinco o seis proyectos “prioritarios” al mismo tiempo. Todos importantes. Todos urgentes. El resultado suele ser previsible: ninguno se termina bien, todos avanzan a medias y la energía se diluye.

El exceso de iniciativas como señal de alerta

Cuando una empresa empieza a acumular programas, objetivos, tableros, reuniones y cronogramas, el primer síntoma no es mayor productividad. Es ruido.

• Más mensajes que decisiones.
• Más reuniones que avances.
• Más indicadores que resultados.

Así aparece lo que muchos líderes ya reconocen como fatiga de planificación: se piensa mucho, se diseña mucho, se ejecuta algo… y se termina poco. Y aun así, se comunica como si todo estuviera bajo control.

Por eso, el problema no suele ser la falta de productividad, sino algo más profundo: la falta de criterio para decidir qué vale la pena hacer y qué no.

Liderar estratégicamente no es abrir frentes, es cerrarlos bien

Un liderazgo sólido no se mide por la cantidad de iniciativas en marcha, sino por la capacidad de tomar decisiones difíciles, como:

• Definir una dirección clara, incluso cuando eso implica dejar de lado ideas atractivas pero secundarias.
• Priorizar de verdad, sabiendo que decir “sí” a todo es, en la práctica, no priorizar nada.
• Asignar recursos con intención, aceptando que no todo merece tiempo, dinero o energía al mismo tiempo.
• Sostener un ritmo saludable, que genere resultados consistentes y no solo sensación de movimiento.

En términos simples: menos cosas, mejor hechas.

Separar lo urgente de lo importante

Hoy todo parece urgente. Correos, mensajes, reuniones, pedidos de último momento. Pero no todo lo urgente transforma el negocio.

El diferencial está en saber distinguir:

• entre la reunión que ocupa una hora y la decisión que cambia el rumbo,
• entre la presión del día a día y el objetivo de largo plazo,
• entre “estar disponibles” y ser realmente útiles.

Un equipo bien conducido no necesita demostrar que trabaja todo el tiempo. Lo demuestra con resultados concretos. Y esos resultados solo aparecen cuando hay foco.

Sí, es cierto: una empresa madura suele manejar varias líneas de trabajo en simultáneo. Pero eso solo funciona cuando existe un hilo conductor claro, que ordena, jerarquiza y marca el ritmo. Sin esa estructura, la multiplicidad se convierte en fragmentación.

El verdadero diferencial hoy: claridad

Paradójicamente, en una era de dashboards, reportes en tiempo real, inteligencia artificial y métricas por todos lados, lo que más escasea no es la información ni la tecnología. Es algo mucho más básico: claridad.

• Claridad para decir que no.
• Claridad para elegir.
• Claridad para sostener una estrategia cuando todo alrededor empuja a reaccionar.

Porque, al final del día, no gana la empresa que hace más cosas, sino la que hace las correctas, en el momento correcto y con la energía bien puesta.