Fuente: Fernando Gil (F.Gil & Asociados) / Infobae
La salida de Marcelo Gallardo de River Plate no es solo una noticia deportiva; es un caso de management en estado puro. Su segundo ciclo, muy distinto al primero —donde obtuvo 14 títulos— terminó con 12 derrotas en 20 partidos y una inversión cercana a 70 millones de dólares sin trofeos. Traducido al lenguaje empresario: alto CAPEX, bajo ROI y pérdida de tracción competitiva. La pregunta que deja sobre la mesa es incómoda pero estratégica: ¿cuándo un líder deja de sumar valor y debería correrse?
El éxito legitima… pero también puede enceguecer
En cualquier organización, el resultado es el gran legitimador. Se puede discutir la estrategia, el estilo o la cultura, pero si los números acompañan, el liderazgo se sostiene. El problema aparece cuando el pasado exitoso se transforma en blindaje emocional frente al presente adverso.
“Al final del camino, es el éxito alcanzado lo que legitima el esfuerzo que realizaste.” Esa lógica funciona mientras el rendimiento acompaña. Cuando deja de hacerlo, el crédito histórico empieza a agotarse.
En el mundo corporativo ocurre algo similar: fundadores que fueron visionarios en la etapa de expansión, pero que en la fase de profesionalización empiezan a quedar desalineados con la complejidad actual. El mercado no premia pergaminos; premia performance.
Aquí emerge lo que algunos llaman el “síndrome de la estatua”: el líder que fue exitoso, que se convirtió en marca, y que ahora opera desde el pedestal. Cuando el centro deja de ser el equipo y pasa a ser el líder, comienza el deterioro. Las decisiones se justifican con logros pasados, no con datos presentes.
En empresas familiares esto se ve con frecuencia: el fundador que construyó todo, pero que ya no escucha a la segunda línea ni valida información externa, porque su historia lo respalda. El problema es que la historia no paga sueldos; el flujo de fondos sí.
“Perder el vestuario”: la señal que nadie quiere ver
En fútbol, perder el vestuario es perder la confianza del plantel. En una empresa, el equivalente es más silencioso pero igual de letal: se pierde el engagement emocional.
“Cuando se rompe la confianza, la gente deja de decir la verdad, nadie arriesga y el equipo se fragmenta.” Esa frase resume el principio del fin.
En términos prácticos:
- Las reuniones se vuelven políticamente correctas.
- Los reportes se maquillan.
- Nadie desafía al CEO.
- Se apagan incendios, pero no se corrigen causas estructurales.
La pérdida de escucha real es el síntoma más claro. Cuando el líder ya no capta lo que se dice —y lo que no se dice— el modelo empieza a agotarse.
Dar un paso al costado, en ese contexto, no es debilidad. Es un acto de liderazgo superior. Persistir cuando ya no se agrega valor puede ser más dañino que retirarse a tiempo.
Perseverar o encapricharse: una línea muy fina
La resiliencia es una virtud empresarial. Pero la obstinación es otra cosa.
“La perseverancia cuida el propósito. La obstinación cuida el ego.”
El líder perseverante ajusta la estrategia, rota talentos, revisa métricas y acepta feedback incómodo. Entiende que incluso los modelos exitosos tienen fecha de vencimiento.
El líder obstinado externaliza el problema: culpa al contexto, al mercado, al equipo, a la macroeconomía. Se vuelve reactivo. Vive apagando incendios.
En startups esto es evidente: el fundador que insiste con un producto que el mercado ya no valida, porque fue su idea original. En grandes compañías, el CEO que se niega a pivotear cuando el core business empieza a erosionarse.
La perseverancia escucha datos; la obstinación solo escucha convicciones.
La sucesión: ¿se hereda un sistema o un mito?
Cuando un líder se va, deja dos cosas: estructura y relato. Si solo deja relato, el sucesor hereda un mito difícil de sostener. Si deja estructura, procesos y una segunda línea sólida, la transición es mucho más viable.
Hay una regla interesante:
- 40% del éxito de la transición depende del líder saliente.
- 40% depende de la estructura que deja.
- 20% depende del sucesor.
Si quien se va no legitima públicamente al que llega, interfiere. Si no suelta con grandeza, debilita.
En empresas ocurre a menudo que el fundador se retira formalmente, pero sigue operando en las sombras. Eso erosiona autoridad y genera ambigüedad en la organización.
El sucesor, por su parte, no debe intentar ser un clon ni tampoco romper todo para demostrar identidad. Ni copia ni rebelión: evolución.
Debe conservar lo sano del ADN y actualizar lo que quedó obsoleto. Liderar no es perpetuarse; es mejorar la institución.
La pregunta que todo líder debería hacerse
El caso expone algo que en el mundo empresario suele evitarse por orgullo o miedo:
- ¿Sigo siendo la mejor persona para esta etapa?
- ¿Mi presencia potencia o limita?
- ¿Estoy defendiendo el propósito o mi lugar?
El liderazgo no es un derecho adquirido; es una responsabilidad dinámica.
Saber irse a tiempo no es perder poder; es demostrar madurez estratégica.
Un líder verdaderamente grande no se mide por cuánto dura, sino por cómo deja la organización cuando se va.
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