📌 La gran lección: automatizar no significa reemplazar
Durante los últimos años, la Inteligencia Artificial (IA) fue presentada como la solución definitiva para reducir costos, escalar operaciones y responder más rápido a los clientes.
Sin embargo, la realidad empieza a mostrar otra cara.
Las empresas que apostaron más fuerte por la automatización están ajustando sus estrategias porque comprobaron que la eficiencia no siempre garantiza una buena experiencia para el cliente.
Salesforce, uno de los principales proveedores mundiales de soluciones para la gestión de clientes, impulsó fuertemente la incorporación de agentes de IA en sus plataformas de atención.
Al mismo tiempo, redujo miles de puestos vinculados al soporte y la operación. Incluso, su CEO, Marc Benioff, afirmó que la IA ya realizaba entre el 30% y el 50% del trabajo interno, incluyendo tareas de atención al cliente.
Con el tiempo, la propia experiencia mostró un límite importante.
💡 La IA puede absorber un enorme volumen de consultas, pero todavía no reemplaza con la misma eficacia el criterio humano cuando aparecen situaciones complejas o emocionalmente sensibles.
El desafío dejó de ser tecnológico para convertirse en un problema operativo.
Cada vez más usuarios viven la misma experiencia:
✔️ El chatbot responde rápidamente.
✔️ La respuesta parece correcta.
❌ Pero el problema sigue sin resolverse.
Cuando esto ocurre, la reacción suele ser inmediata: el cliente busca hablar con una persona.
En muchos casos, incluso termina sintiendo frustración por tener que "entrenar" al sistema para obtener una respuesta útil.
No es casualidad que en mercados como Brasil varias empresas ya promocionen explícitamente la "atención humanizada" como un diferencial competitivo.
⭐ La velocidad genera eficiencia. La resolución genera confianza.
Y ambas cosas no siempre coinciden.
Salesforce no es un caso aislado.
La fintech sueca Klarna también avanzó agresivamente en la automatización de su servicio al cliente, obteniendo inicialmente mejoras importantes en costos y tiempos de respuesta.
Sin embargo, posteriormente reconoció que muchos casos requerían nuevamente intervención humana para evitar conflictos con los clientes y preservar la confianza.
La conclusión fue clara:
💡 Automatizar las consultas simples funciona muy bien. Automatizar las complejas todavía no.
La IA actual trabaja sobre patrones, datos previos y escenarios conocidos.
Cuando el cliente plantea una situación diferente, inesperada o con múltiples variables, la precisión disminuye.
Y ese pequeño error, repetido cientos o miles de veces, termina impactando directamente sobre:
⭐ El problema no aparece cuando la IA falla mucho. Aparece cuando falla justamente en los momentos que más importan.
Hoy comienza a consolidarse un modelo mucho más equilibrado.
La IA deja de verse como un reemplazo total para convertirse en un poderoso sistema de apoyo.
Su mayor aporte está en:
Mientras tanto, las personas concentran su trabajo donde realmente agregan valor:
💡 La ventaja competitiva ya no será tener más IA. Será saber dónde utilizarla y dónde no.
Muchas pequeñas y medianas empresas pueden caer en una trampa frecuente.
Incorporan automatización porque reduce costos visibles, pero no miden los costos ocultos.
Entre ellos:
⭐ Un sistema que funciona perfecto en los indicadores internos puede estar deteriorando silenciosamente la relación con los clientes.
❌ Creer que toda interacción puede automatizarse.
❌ Medir únicamente ahorro de costos y velocidad.
❌ Eliminar demasiado rápido la intervención humana.
❌ No analizar qué momentos del proceso son críticos para el cliente.
❌ Pensar que responder equivale a resolver.
Una empresa implementa un chatbot que responde automáticamente el 90% de las consultas.
Los indicadores muestran un gran ahorro operativo.
Sin embargo, el 10% restante corresponde justamente a reclamos, devoluciones y problemas de facturación.
Esos clientes esperan horas para hablar con una persona.
Resultado:
La automatización fue eficiente... pero el negocio perdió valor.
👉 La inteligencia artificial no reemplaza una buena estrategia de servicio. Las empresas que liderarán los próximos años no serán las que automaticen todo, sino las que sepan combinar tecnología y criterio humano en el momento adecuado.
No toda persona que presta servicios de manera exclusiva para una empresa es necesariamente un empleado. Un reciente fallo de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo vuelve a poner el foco en un aspecto decisivo: la existencia (o no) de subordinación laboral.
Fuente: Managment Society / Fernando Gil
Las empresas que liderarán los próximos años no serán necesariamente las más grandes, sino las que dediquen tiempo a anticipar los cambios. La gestión diaria mantiene viva a una organización; la visión estratégica asegura su continuidad.
Fuente: Managment Society / Fernando Gil (F.Gil & Asociados)
En un contexto empresarial donde todos hablan de crecimiento, innovación y resultados, pocas organizaciones se animan a analizar seriamente sus fracasos. Sin embargo, las compañías más sólidas no son las que nunca tropiezan, sino las que desarrollan capacidad de aprendizaje después de hacerlo.
La discusión no debería centrarse únicamente en “desde dónde empezar”.
El verdadero desafío es cómo construir legitimidad, preparación y liderazgo real.
Fuente: Guido Stein, Catedrático del IESE / Fernando Gil (F.Gil & Asoc.)
Los mejores líderes no reaccionan: leen el contexto, entienden a la otra parte y ejecutan con claridad.
Ahí se define el resultado.
Fuente: Infobae Profesional / Fernando Gil (F.Gil & Asoc.)
La normativa vuelve a operar en su totalidad. Cambian reglas clave en jornada, remuneraciones y aportes.
El foco ya no es jurídico: es de gestión. Las empresas deben decidir cómo adaptarse rápido y sin errores.
Cada 4 años aparece una oportunidad que la mayoría subestima.
El Mundial no es solo fútbol: bien gestionado, puede convertirse en una herramienta concreta para fortalecer cultura, compromiso y vínculos dentro de la organización.
La inteligencia artificial ya estandarizó el “saber hacer”. Ahora, lo que distingue es el “saber ser”.
Las empresas empiezan a no comprar conocimientos: invierten en criterio, identidad y capacidad de impacto.
En el mercado laboral argentino, se consolidó un punto de inflexión: las habilidades técnicas pasaron a ser un commodity. Son necesarias, pero ya no diferencian. Funcionan como condición mínima de entrada.
La expansión de la IA —capaz de ejecutar tareas complejas, automatizar procesos y asistir en decisiones— redefinió el juego competitivo. Hoy, las organizaciones no buscan perfiles que sepan usar herramientas, sino perfiles que sepan pensar, adaptarse y conectar.
👉 La ventaja competitiva dejó de estar en lo que hacés y pasó a estar en cómo pensás, cómo te relacionás y cómo generás valor.
Los datos de mercado (WeWork y Michael Page) son consistentes: la productividad ya no depende del conocimiento individual, sino de la capacidad de operar en entornos colaborativos, dinámicos y ambiguos.
Las organizaciones están priorizando cuatro competencias clave:
Capacidad de reconfigurarse en tiempo real: No se trata solo de aprender, sino de desaprender rápido y volver a construir criterio frente a nuevos contextos.
📌 Ejemplo: un analista contable que incorpora IA no solo automatiza tareas, sino que redefine su rol hacia análisis estratégico.
Diferenciar información de juicio: En un entorno saturado de datos, el valor está en interpretar, priorizar y decidir.
📌 Ejemplo: frente a un reporte generado por IA, el profesional que agrega valor es el que cuestiona supuestos y valida impactos.
Convertir ideas en influencia: No alcanza con tener razón; hay que lograr que otros entiendan, confíen y actúen.
📌 Ejemplo: un gerente que logra alinear a su equipo híbrido no es el que más sabe, sino el que mejor comunica propósito y दिशा.
Romper patrones cuando el contexto lo exige: La IA optimiza lo conocido; el humano crea lo que aún no existe.
📌 Ejemplo: rediseñar un servicio profesional tradicional incorporando automatización y experiencia del cliente.
Un patrón recurrente en candidatos (y también en ejecutivos) es sobreinvertir en entender el mercado y subinvertir en entenderse a sí mismos.
María Inés Solé plantea un enfoque claro: sin coherencia interna, no hay propuesta de valor creíble hacia afuera.
Las claves de preparación interna:
👉 Sin autoconocimiento, no hay posicionamiento. Sin posicionamiento, no hay diferenciación.
El estudio de Bumeran es contundente:
Dos competencias sobresalen:
A esto se suman capacidades estructurales:
👉 La escasez de habilidades humanas ya es una oportunidad de posicionamiento profesional.
Las oficinas dejaron de ser un lugar para ejecutar tareas. Hoy son espacios diseñados para potenciar interacción, creatividad y cultura.
La lógica es clara:
Como señala Claudio Hidalgo (WeWork):
“El verdadero diferencial no está en la tecnología, sino en las personas que saben generar impacto con ella.”
El desafío no es tecnológico, es cultural.
Las empresas que ganen en esta etapa no serán las que adopten más IA, sino las que logren que su gente piense mejor, se comunique mejor y se adapte más rápido.
Porque en un mundo donde todo se puede automatizar, lo único que no se puede replicar es una identidad profesional sólida, coherente y humana.
Fuente: Fernando Gil (socio F.Gil & Asociados)
La reforma laboral ya es una realidad en la Argentina. Con la promulgación de la Ley N.º 27.802, el Gobierno puso en vigencia un nuevo marco para las relaciones laborales que introduce cambios relevantes en indemnizaciones, estructura salarial, jornada de trabajo, negociación colectiva, huelgas y formalización del empleo.
Durante años, tercerizar fue una decisión operativa eficiente, pero jurídicamente riesgosa. La nueva reforma laboral cambia ese equilibrio y reordena el tablero: ya no se trata de asumir pasivos imprevisibles, sino de gestionar el riesgo con método y evidencia.
Fuente: Fernando Gil (F.Gil & Asociados) / Infobae
La salida de Marcelo Gallardo de River Plate no es solo una noticia deportiva; es un caso de management en estado puro. Su segundo ciclo, muy distinto al primero —donde obtuvo 14 títulos— terminó con 12 derrotas en 20 partidos y una inversión cercana a 70 millones de dólares sin trofeos. Traducido al lenguaje empresario: alto CAPEX, bajo ROI y pérdida de tracción competitiva. La pregunta que deja sobre la mesa es incómoda pero estratégica: ¿cuándo un líder deja de sumar valor y debería correrse?
Fuente: Horacio Pomba (F.Gil & Asociados)
La RG 5824/2026 introduce modificaciones significativas en la RG 1415/2003, centradas en la incorporación de nuevos comprobantes y la eliminación de la excepción de emitir comprobantes para ciertos sujetos a partir de julio 2026.
Conviene decirlo sin eufemismos: no es lo mismo usar inteligencia artificial que permitir que la inteligencia artificial cambie de verdad lo que produce tu empresa, y en esa diferencia se explica por qué tantas organizaciones declaran transformación mientras sus indicadores siguen congelados.
En muchas empresas pasa lo mismo: la agenda está llena, los equipos corren todo el día y la sensación es que “se está haciendo mucho”. Reuniones, proyectos, objetivos, tableros, OKR, comités. Todo se mueve. Todo parece urgente.
Pero aparece una pregunta incómoda —y muy necesaria—: ¿todo ese movimiento está generando progreso real?
A través de una comunicación institucional difundida en su sitio web, la Agencia de Recaudación y Control Aduanera (ARCA) dio a conocer los lineamientos que utilizará para graduar la aplicación de las multas impositivas previstas en la reciente Ley de Inocencia Fiscal, cuyos valores nominales fueron incrementados de manera significativa.
En particular, el organismo adelantó que no aplicará un esquema automático e inflexible, sino que incorporará parámetros objetivos de evaluación para determinar el alcance y la cuantía de las sanciones administrativas.
